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面对异国管理的“美国厂”（亚利桑那州晶圆厂），台积电何时能顺利度过学习曲线？ 在此前6月6日的台积电股东会上，被问及美国厂在员工管理上的挑战时，台积电董事长刘德音坦言台积电在太平洋彼岸的管理文化，还有改善空间，“（美国厂管理）这个东西，大家都在学习……。” 原先预计明年量产的台积电美国厂，目前进展却被市场普遍认为落后。供应链人士透露，该厂仍停留在准备阶段，不仅已采购进场的机台设备，未能投入实际运作，“值班的人力也不足，台积电甚至还请求供应商，帮忙在周末轮班。” 从台积电去年12月举办美国厂典礼算起，如今已过了近半年时间，以赛亚调研副总经理陈逸萍指出，假如进度持续落后，该公司预估2024年投产的产能目标可能有变化，“也许……规模（指产量）也不会这么大。” 面对美国厂挑战，刘德音强调一方面持 续与美国政府沟通，另一方面也在调整管理方式。 审查进展落后，恐影响明年产能目标 结合目前已有的信息来看，目前台积电美国厂，有两大挑战待解：首先，是厂区审查的进展；其次，是人才。 其中，特别是人才方面尤为值得关注。台积电原本计划在美国招募4500名当地员工，但现在却面临美国员工对工作内容的不适应，导致招募进度落后。 在美国职场社群平台Glassdoor，多位曾任职台积电美国厂的美籍人士，陆续抱怨管理层不尊重美国员工、不愿意采纳员工建议，甚至提到“如果是中国台湾裔美籍员工会受到忌妒，因为拿到更多钱”等内部冲突。让台积电美国厂管理的问题，迅速放大。 这些抱怨最严重的问题，当属中国台湾籍与美籍员工的摩擦。 “我听到的，是美国工程师，待遇比中国台湾好，而且这当中是有一段差距的。”光电科技工业协进会特约顾问柴焕欣指出，美国工程师的薪资较高、不用值夜班，甚至是不愿意听从台籍主管的命令，在在深化台美员工之间的心结。 只是，面对必须24小时不间断运作的晶圆厂，刘德音在股东会讲得很清楚：“不愿意值班的人，就不要来参加这个产业！”这番强硬谈话的背后，微驱科技总经理吴金荣指出，台积电近年也在尝试新的管理模式，例如让员工“做4休3”、即连上4天班后连休3天，与一周工作时数不超过60个小时。 “美国人自由惯了，”吴金荣这句点评，点出美国职场文化与中国台湾的差异，他观察在美国的就业市场里，人们更乐于投入工时弹性、公司文化自由的软件业，而属于制造业、讲究纪律的台积电，要招募员工本来就不易，“台积电只能慢慢培养。” 招募进度落后，空有机台也无法运作 对于中国台湾籍外派员工，台积电也有问题要解决。由于其美国厂地处偏僻的沙漠地带，生活品质不佳，“每天高压工作，私生活又不能支应，”柴焕欣强调，管理阶层应该要负起照顾员工的责任，然而，先前却传出原本一个想凝聚士气的员工烤肉会，“还要（员工们）付5美元的入场费，这就是管理阶层的不对。” 人的“结”不解，晶圆厂空有机台也无法运作。对此，台积电在今年四月，指派过去担任南科14厂厂长、曾是公司最年轻副总经理的王英郎，接下美国厂CEO的“兵符”，这道人事令不言可喻，就是要确保该厂能加速上轨道。 被媒体称作“南霸天”的王英郎，不仅有多座晶圆厂的营运实绩，其丰富的供应商管理经验，更被寄望能帮助美国厂加速。供应链人士透露，王英郎就任不久，就找来多家供应链高层开会，“他要求这些高层做出承诺，明年绝对要做到量产。” 这项动作目的，是避免因量产计划落后，而导致对财务产生负担。聚芯资本合伙人陈慧明指出，一旦该厂延后量产，建厂、买设备等支出仍必须认列折旧费用，“就会对损益表产生影响。” 台积电的美国结该如何解？吴金荣认为仍须有在地管理团队。例如国巨、环球晶圆，这两家先前因并购而提前学习国际管理经验的企业证明了，透过信任授权给国外团队，是维持海外工厂高效运作的根本。 以环球晶圆董事长徐秀兰为例，在2012年完成日本Covalent并购后，她从零开始学日文，就是为了熟悉日本文化，并且用当地语言与在地的专业经理人沟通，贯彻由“当地人管当地人”的做法。而国巨董事长陈泰铭并购美国基美，也多次亲自邀请基美员工来台交流，建立双方的信任基础。 “对于文化（指美国管理文化），我们还没有资格回答。”刘德音对于媒体提问的谦逊回应，凸显这家半导体龙头厂仍面临的国际管理挑战，也许，面对供应链分散化的后全球化时代，这是一道所有台湾公司都将面对的课题。 |
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